Saloma Patek จากโรงงานผ้าปาเต๊ะที่ขายดีจนขาดทุน สู่ความฝันเป็นผู้ผลิตเบื้องหลังแบรนด์ระดับโลก
คุยกับ ซู-ไบซูรา ยูโซะ ถึงวันที่ Excel เปิดความจริงของโรงงานเกือบ 50 ปี การออกแบบผ้าปาเต๊ะให้ร่วมสมัย นวัตกรรมที่ช่วยให้งานคราฟต์ไปต่อ และความฝันจะพาช่างจากสุไหงโก-ลกไปไกลพร้อมกัน
โรงงานที่ยิ่งขายดี ยิ่งเสียเงิน
ถ้ามองจากจำนวนคำสั่งซื้อ ธุรกิจของครอบครัว ไบซูรา ยูโซะ หรือ ‘ซู’ ดูไม่น่าจะมีอะไรผิดปกติ โรงงานผ้าปาเต๊ะที่อำเภอสุไหงโก-ลก จังหวัดนราธิวาส แห่งนี้เริ่มต้นมาตั้งแต่ พ.ศ. 2519 ผลิตผ้าถุง ผ้านุ่ง และผ้าปาเต๊ะให้ลูกค้ามาหลายสิบปี มีงานเข้ามาสม่ำเสมอ และในช่วงหนึ่งมีกำลังผลิตประมาณเดือนละ 10,000 ผืน
ปัญหาคือ ยิ่งโรงงานผลิตได้มากเท่าไร เงินของครอบครัวกลับยิ่งหายไปมากเท่านั้น
ความจริงข้อนี้ไม่ได้ถูกค้นพบโดยผู้เชี่ยวชาญด้านสิ่งทอหรือนักออกแบบแฟชั่น แต่เปิดออกจากตาราง Excel ของลูกสาวเจ้าของโรงงานที่เรียนจบบัญชี ซูใช้เวลาประมาณ 3 วัน ไล่เก็บต้นทุนใหม่แทบทุกจุด ตั้งแต่ปริมาณวัตถุดิบ น้ำหนักเทียน ไปจนถึงรายละเอียดเล็ก ๆ ในกระบวนการผลิต ก่อนจับทุกอย่างมาวางลงในตารางเดียวกัน
ตัวเลขที่ออกมาทำให้ภาพของ ‘โรงงานขายดี’ เปลี่ยนไปทันที เพราะก่อนรวมต้นทุนบางส่วน ผ้าหนึ่งผืนก็ขาดทุนแล้วประมาณ 40 บาท ถ้าผลิตเดือนละ 10,000 ผืน นั่นหมายความว่าโรงงานอาจกำลังสูญเงินราว 300,000 – 400,000 บาทต่อเดือน
สิ่งที่ทำให้ปัญหานี้ซ่อนตัวอยู่ได้นานคือเงินยังเข้าบัญชีอยู่เรื่อย ๆ เพราะมีการส่งสินค้าและรับเงินเป็นรอบ ภายนอกจึงดูเหมือนกิจการยังเดินต่อได้ตามปกติ เพียงแต่มันเป็นการเดินที่ค่อย ๆ กินทรัพย์สินของครอบครัวไปด้วย จนคุณพ่อต้องทยอยขายที่ดินเพื่อนำเงินกลับมาหมุนในธุรกิจ
ซูเรียกสภาวะนั้นสั้น ๆ ว่า “ขายดีจนขาดทุน”
สิ่งที่เจ็บกว่าตัวเลขใน Excel คือ ในเวลานั้น แม้ช่างจะขอขึ้นค่าแรงเพียงผืนละ 1 บาท คุณพ่อก็อยากให้ แต่ไม่มีส่วนต่างมากพอจะขยับ โรงงานผลิตเดือนละเป็นหมื่นผืน คนทำงานอยู่กับงานนี้มาหลายสิบปี แต่เงินเพิ่มเพียง 1 บาทต่อผืนยังเป็นเรื่องยาก
คำถามจึงเปลี่ยนจาก “จะขายให้มากขึ้นได้อย่างไร” เป็น “ต้องเปลี่ยนอะไรบ้าง เพื่อให้คนที่ทำผ้าจริง ๆ มีสิทธิ์กำหนดอนาคตของตัวเอง”
ตรงนั้นเองที่เรื่องของ Saloma Patek เริ่มต้นขึ้น
ลูกสาวที่ไม่ได้เรียนแฟชั่น
ประมาณ 9 ปีก่อน ซูเข้ามาสานต่อกิจการครอบครัว ก่อนจะก่อตั้งแบรนด์ Saloma Patek อย่างจริงจังใน พ.ศ. 2560
ประวัติการศึกษาของซูไม่มีอะไรบอกว่า วันหนึ่งซูจะกลายเป็นคนออกแบบผ้าปาเต๊ะวันละไม่ต่ำกว่า 10 ลาย ซูเรียนบัญชีจากมหาวิทยาลัยราชภัฏยะลา ไม่ได้เรียนแฟชั่น ไม่ได้เรียนออกแบบสิ่งทอ และเมื่อกลับเข้ามาในโรงงาน ช่างหลายคนของคุณพ่อทำงานด้านนี้มาแล้ว 20 – 30 ปี
ยังไม่นับอีกโจทย์หนึ่งที่ไม่ได้เกี่ยวกับความรู้เรื่องผ้าเลย คือซูเป็นลูกสาว
ในบริบทของครอบครัวและชุมชนมุสลิมที่ซูเติบโตมา การที่ผู้หญิงคนหนึ่งจะเดินเข้ามารับบทผู้นำกิจการไม่ได้เป็นสิ่งที่ทุกคนยอมรับ บางคนมองว่าผู้หญิงอาจเข้ามาช่วยงานชั่วคราว แต่เมื่อแต่งงานแล้วก็ต้องไปดูแลครอบครัว และบทบาทในการสืบทอดกิจการควรกลับไปอยู่กับผู้ชาย
ดังนั้นสนามแรกที่ซูต้องชนะจึงไม่ใช่ตลาด แต่เป็นความเชื่อของคนใกล้ตัวและคนในโรงงาน
สิ่งหนึ่งที่ซูมีติดตัวมาคือความชอบสังเกตคน เวลาเห็นผู้หญิงคนหนึ่ง ซูมักคิดต่อไปว่าบุคลิกแบบนี้น่าจะเข้ากับสีไหน ลายประมาณใด หรือผ้าแบบไหนจะช่วยให้คนคนนั้นดูเป็นตัวเองมากขึ้น ซูมองว่าความสามารถนี้อาจเป็น ‘DNA’ บางอย่างที่ได้รับจากคุณพ่อ โดยที่ตัวเองไม่เคยรู้มาก่อนว่ามันจะกลายเป็นทักษะสำคัญในการทำธุรกิจ
ปัญหาคือ การมีภาพอยู่ในหัวกับการทำให้ช่างหลายคนผลิตภาพนั้นออกมาเหมือนกัน เป็นคนละเรื่อง ซูจึงต้องหาวิธีทำให้ความคิดของคนรุ่นใหม่เดินเข้าไปอยู่ในระบบของคนรุ่นเดิม โดยไม่ทำให้ใครรู้สึกว่าสิ่งที่เขาทำมาตลอดชีวิตกำลังถูกปฏิเสธ
วันที่ลูกสาวกลายเป็น ‘นายจ้าง’ ของพ่อ
ความสัมพันธ์แบบพ่อลูกทำให้คำสั่งบางอย่างซับซ้อนกว่าที่ควร ซูจึงขอเปลี่ยนบทบาทกันชั่วคราว เวลาทำงาน ซูจะเป็น ‘นายจ้าง’ และให้คุณพ่อเป็นคนรับผลิต ซูวางแบบ สี และลำดับการทำงานเป็น 1-2-3 แล้วขอให้คุณพ่อทำตามสิ่งที่กำหนดให้ครบ
ฟังดูเหมือนเป็นเพียงการเปลี่ยนคำเรียก แต่ในทางปฏิบัติ นี่คือการสร้างพื้นที่ให้แนวคิดใหม่ได้รับโอกาสพิสูจน์ตัวเองโดยไม่ถูกวิธีเดิมกลืนกลับไปเสียก่อน
ซูเองก็ไม่ได้ใช้สถานะนายจ้างด้วยการยืนสั่งงานอยู่ข้างโรงงาน ซูลงไปตลาดเอง หาลูกค้าเอง รับแรงกดดันเอง และยอมให้ผลลัพธ์เป็นคนตัดสินว่าสิ่งที่คิดใช้ได้จริงหรือไม่
ใช้เวลาเกือบ 2 ปี กว่าซูจะทำให้ทั้งคุณพ่อและทีมงานเห็นว่า ผ้าปาเต๊ะที่หลายคนเริ่มมองว่าอาจค่อย ๆ หายไปพร้อมโลกการผลิตแบบใหม่ ยังมีพื้นที่ของมันอยู่ เพียงแต่ปาเต๊ะในรุ่นของซูอาจไม่จำเป็นต้องเหมือนปาเต๊ะในรุ่นของพ่อเสียทุกอย่าง
ในอดีต พื้นที่สุไหงโก-ลกและบริเวณใกล้เคียงเคยมีผู้ผลิตผ้าปาเต๊ะประมาณ 30 – 40 ราย ก่อนจำนวนจะค่อย ๆ ลดลงจนเหลือเพียงไม่กี่ราย การรักษาโรงงานไว้จึงเริ่มมีความหมายมากกว่าการสืบทอดทรัพย์สินของครอบครัว เพราะถ้าโรงงานหนึ่งหายไป สิ่งที่หายอาจไม่ใช่เพียงธุรกิจ แต่รวมถึงทักษะของคน กระบวนการผลิต และความรู้บางอย่างที่ไม่สามารถเปิดตำราแล้วสร้างกลับมาได้ทันที
หักดิบจากพ่อค้าคนกลาง
ก่อนมี Saloma Patek ธุรกิจครอบครัวทำ OEM เป็นหลัก โรงงานผลิต พ่อค้าคนกลางนำไปขาย ลูกค้าปลายทางแทบไม่รู้ว่าใครเป็นคนทำ และผู้ผลิตก็แทบไม่มีอำนาจกำหนดราคา
ครั้งหนึ่งคุณพ่อโทรศัพท์ไปขอขึ้นราคาเพียง 5 บาทต่อผืน แต่ได้รับคำตอบว่าไม่ได้ เพราะสินค้ายังขายไม่ออก
ของค้างในโกดัง และที่ยังสั่งผลิตอยู่ก็เหมือนช่วยให้โรงงานกับทีมงานมีงานทำ
ประโยคนั้นทำให้ซูเห็นโครงสร้างธุรกิจชัดขึ้น คนที่ผลิตของจริง ลงทุนกับแรงงาน วัตถุดิบ เครื่องมือ และรับความเสี่ยง กลับเป็นฝ่ายที่มีอำนาจน้อยที่สุด เมื่อจับความจริงข้อนี้มาวางคู่กับตัวเลขขาดทุนจาก Excel ซูจึงตัดสินใจ ‘หักดิบ’ ออกจากช่องทางที่ครอบครัวพึ่งพามาหลายสิบปี
มันเป็นการตัดสินใจที่ไม่มีตาข่ายรองรับ เพราะการเลิกพึ่งพาคนกลางหมายถึงต้องตอบคำถามใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่ลูกค้าคือใคร คู่แข่งขายราคาเท่าไร ผ้าของเราอยู่ตรงไหน และใครจะเป็นคนพามันไปถึงผู้ซื้อ
ตอนแรกซูคิดง่าย ๆ ว่า ถ้าอยากแข่งขันก็ขายให้ถูกกว่าคู่แข่งสัก 10 บาท แต่เมื่อลงตลาดจริงกลับพบว่า ลูกค้าผ้าหัตถกรรมไม่ได้มองราคาเพียงอย่างเดียว สิ่งที่ถามกลับมาเป็นเรื่องพื้นฐานกว่านั้นมาก—สีตกไหม สีลอกไหม ซักแล้วหดหรือเปล่า
คำถามเล็ก ๆ เหล่านี้กลายเป็นโจทย์ใหญ่ของ Saloma Patek เพราะถ้าจะให้คนซื้อโดยไม่ต้องพึ่งความสงสาร และไม่ต้องใช้ประโยคว่า ‘ช่วยชุมชนหน่อย’ คุณภาพของผ้าต้องตอบคำถามเหล่านี้ได้ด้วยตัวมันเอง
จากสี่สีเหลือสองสี แต่ไม่ได้ทิ้งของเดิม
ผ้าปาเต๊ะในยุคของคุณพ่อนิยมใช้สีเข้ม สีดำ สีสด และหนึ่งผืนอาจมีถึง 4 สี ซึ่งสอดคล้องกับตลาดในช่วงเวลานั้น คุณซูเริ่มจากการตัดสิ่งที่รู้สึกว่าเยอะเกินไปออก บางลายลดจาก 4 สีเหลือ 2 สี ปรับน้ำหนักสีให้เบาลง ใส่โทน
พาสเทลมากขึ้น และคิดถึงเสื้อผ้าหรือสถานการณ์ที่คนปัจจุบันจะหยิบผ้าผืนนั้นไปใช้จริง
สิ่งสำคัญคือ ซูไม่ได้พยายามทำให้ปาเต๊ะ ‘ไม่เป็นปาเต๊ะ’
โจทย์คือจะรักษาภาษาเดิมไว้ แล้วแปลมันให้คนรุ่นใหม่อ่านออกอย่างไร
วันนี้ Saloma Patek มีลวดลายสะสมเกือบ 10,000 ลาย และซูยังออกแบบใหม่ไม่ต่ำกว่าวันละ 10 ลาย แต่สิ่งที่น่าสนใจอยู่ตรงที่แบรนด์ไม่ได้ถือว่าลายใหม่มีค่ากว่าลายเก่า
ในอุตสาหกรรมแฟชั่น เราคุ้นกับ Collection ใหม่ Season ใหม่ หรือสินค้าฤดูกาลที่ทำให้ของก่อนหน้าค่อย ๆ ถูกผลักไปอยู่ในหมวด ‘เก่า’ แต่ซูไม่ค่อยชอบระบบคิดแบบนั้น เพราะสำหรับซู ลายหนึ่งไม่ได้หมดอายุเพียงเพราะมีอีกลายเกิดตามมา
ลูกค้าอาจเปิดภาพเก่า เจอลายที่ออกแบบไว้เมื่อ 10 ปีก่อน แล้วสั่งเพียง 1 ผืน โรงงานก็ยังนำกลับมาผลิตได้ เนื่องจากกระบวนการหัตถกรรมไม่ได้บังคับให้ต้องเดินเครื่องครั้งละเป็นหมื่นชิ้นเหมือนโรงงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่
ซูเปรียบมันกับเลข 8 หรือเครื่องหมาย Infinity
ลายหนึ่งอาจเงียบหายไปหลายปี ก่อนกลับมามีชีวิตกับคนอีกคนหนึ่งในอีกเวลา ผ้าที่ซูออกแบบจึงแทบไม่มีวันถูกประกาศให้เกษียณ
DNA ที่ไม่ควรอยู่แค่บนลาย
จุดเปลี่ยนทางความคิดอีกครั้งเกิดขึ้นจากการไปดูงานด้านสิ่งทอที่ประเทศญี่ปุ่น สิ่งที่ซูเห็นไม่ได้มีเพียงผลิตภัณฑ์
ดี ๆ แต่คือวิธีที่ญี่ปุ่นให้คุณค่ากับงานหัตถกรรมของตัวเองอย่างจริงจัง ของเก่าไม่ได้ถูกเก็บไว้เพียงเพราะมันเก่า
แต่ถูกพัฒนาวัสดุ กระบวนการ และประสบการณ์ จนยังมีเหตุผลให้คนปัจจุบันอยากใช้
คำถามที่ซูเอากลับมาคือ ถ้าลวดลายถูกลอกได้ แล้ว DNA ของ Saloma Patek จะอยู่ตรงไหน
คำตอบหนึ่งคือ ‘เนื้อผ้า’
ซูอยากให้ประสบการณ์ของแบรนด์เริ่มตั้งแต่ตอนมือสัมผัส ไม่ต้องรอจนเห็นป้ายชื่อ จากการปรึกษากับหน่วยงานด้านสิ่งทอ ซูได้รู้จักเส้นใย Filagen ซึ่งตามข้อมูลจากบทสัมภาษณ์พัฒนาจากวัสดุที่เกี่ยวข้องกับเกล็ดปลา และสามารถผสมกับเส้นใยชนิดต่าง ๆ เพื่อเพิ่มคุณสมบัติของเนื้อผ้า เช่น ความสบายในการสวมใส่ การลดกลิ่น และคุณสมบัติบางด้านเกี่ยวกับการดูแลผู้สวมใส่
รายละเอียดเชิงวิทยาศาสตร์ สัดส่วนเส้นใย แหล่งวัตถุดิบ และขอบเขตการกล่าวอ้างด้านสุขภาพยังเป็นส่วนที่ควรตรวจสอบกับเอกสารรับรองทางเทคนิคก่อนนำไปใช้ในเชิงโฆษณา แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่าตัววัสดุคือวิธีคิดเบื้องหลังการเลือกมัน
ซูไม่ได้มองนวัตกรรมในฐานะของใหม่ที่หยิบมาติดป้ายให้สินค้าดูล้ำ ซูกำลังพยายามตอบว่า ในวันที่ใครก็ทำลวดลายคล้ายกันได้ ผ้าจากโรงงานแห่งนี้จะมีอะไรบางอย่างที่คนจดจำจากประสบการณ์จริงได้หรือไม่
นวัตกรรมของ Saloma Patek จึงค่อย ๆ เคลื่อนจากสิ่งที่มองเห็น ไปสู่สิ่งที่สัมผัสได้
สีหนึ่งผืนกับความเชื่อใจ 10 ปี
อีกสนามทดลองของซูคือเรื่องสี
สำหรับสีเคมี โรงงานมีขั้นตอนล็อกสีด้วยซิลิเกตและแช่ผ้าเป็นเวลานานอยู่แล้ว ซูจึงค่อย ๆ ปรับความเข้มข้นและเพิ่มเทคนิคบางส่วน เพื่อให้สีเกาะได้ดีขึ้น แบรนด์ระบุถึงเป้าหมายเรื่องสีไม่ตก ไม่ลอก ผ้าไม่หด และการรับประกันคุณภาพสีถึง 10 ปี แม้รายละเอียดวิธีทดสอบ เงื่อนไขการรับประกัน และมาตรฐานทางเทคนิคยังควรตรวจสอบก่อนนำไปใช้เป็นข้อความรับรองอย่างเป็นทางการ
แต่เรื่องที่บอกนิสัยของซูได้ชัดกว่ากลับอยู่ใน ‘สีธรรมชาติ’
ช่วงแรก ซูไม่เชื่อด้วยซ้ำว่าสีธรรมชาติจะติดผ้าได้ทนจริง แทนที่จะเลือกเชื่อหรือไม่เชื่อจากคำบอก ซูตัดสินใจทดลองเอง ใช้เวลาศึกษาและลองผิดลองถูกประมาณ 2 – 4 ปี มีช่วงราว 2 ปีที่ลงมือสกัดสี ต้ม ย้อม และทดสอบอย่างจริงจัง ตั้งแต่เลือกใบไม้ ดูรสฝาด รสขม ไปจนถึงใช้มือขยำผ้าเพื่อดูว่าสีจะออกหรือไม่
บางครั้งซูถึงขั้นชิมใบไม้ด้วยตัวเอง ซึ่งซูก็ย้ำว่าการทำเช่นนั้นต้องรู้ก่อนว่าพืชชนิดไหนปลอดภัย เพราะบางชนิดอาจทำให้เกิดการระคายเคืองได้
เหตุผลที่ยอมเสียเวลาหลายปีไม่ได้ซับซ้อนนัก
ซูไม่อยากให้ลูกค้ากลายเป็นคนทดสอบสินค้าแทนโรงงาน
สำหรับธุรกิจที่กำลังสร้างความเชื่อใจขึ้นใหม่ ผ้าผืนเดียวที่ทำให้ลูกค้าผิดหวังอาจมีราคาแพงกว่าต้นทุนของผ้าผืนนั้นมาก เพราะสิ่งที่หายไปพร้อมกันอาจเป็นความเชื่อมั่นที่ใช้เวลาสะสมมาหลายปี
นวัตกรรมที่ทำให้ช่างอยู่ได้
ถ้าถามซูว่านวัตกรรมคืออะไร คำตอบไม่ได้หยุดอยู่ที่เส้นใยใหม่หรือสูตรสี แต่มันรวมถึงคำถามว่า จะทำอย่างไรให้คนประมาณ 20 คนในโรงงานทำงานได้ดีขึ้น เหนื่อยน้อยลง เร็วขึ้น และยังรักษาคุณค่าของมือไว้ได้
ผ้าปาเต๊ะของ Saloma Patek หนึ่งผืนต้องผ่านกระบวนการหลายช่วง โดยในบทสัมภาษณ์ระบุว่ามีประมาณ 13 ขั้นตอน แม้รายละเอียดทั้ง 13 ขั้นตอนจะยังไม่ได้แจกแจงครบถ้วน ในบางขั้นตอน เช่น การต้มผ้า ซูสนใจนำระบบควบคุมอุณหภูมิเข้ามาช่วย เพื่อให้ความร้อนสม่ำเสมอและลดภาระของคน
แก่นสำคัญคือไม่ได้เอาเครื่องจักรเข้ามาแทนมือของช่างทุกจุด แต่เลือกถามว่า ตรงไหนคือฝีมือที่ต้องรักษา และตรงไหนคือแรงงานซ้ำ ๆ ที่เทคโนโลยีช่วยได้
ถ้าทำ 100 ผืน ซูอยากให้คุณภาพของทั้ง 100 ผืนอยู่ใกล้เคียงกัน ขณะเดียวกัน ส่วนที่เป็นงานฝีมือก็ยังเป็นพื้นที่ของความละเอียดจากคน
ในความหมายนี้ นวัตกรรมไม่จำเป็นต้องทำให้ ‘มือ’ หายไป
บางทีหน้าที่ของมันคือช่วยให้มือที่มีอยู่ทำงานต่อไปได้นานขึ้น
คนที่วุฒิการศึกษาไม่ควรเป็นเพดาน
ปัจจุบัน Saloma Patek มีพนักงานในโรงงานประมาณ 20 คน และเมื่อรวมเครือข่ายตัดเย็บ กลุ่มสตรี และคนรุ่นใหม่ในพื้นที่ มีคนเกี่ยวข้องเกือบ 45 คน
ซูเล่าว่า ทีมบางคนเรียนจบเพียงระดับต้น ๆ บางคนจบ ม.3 เพราะครอบครัวไม่มีเงินส่งเรียนต่อ ถ้าเอาวุฒิไปยื่นสมัครงานในระบบทั่วไป ตัวเลือกของพวกเขาอาจไม่ได้มากนัก แต่ในโรงงาน ซูพยายามใช้กติกาอีกแบบ
ซูไม่ได้ถามเพียงว่าเรียนจบอะไร แต่ดูว่าคนคนนั้นทำอะไรได้ และสามารถดึง ‘คาแรกเตอร์’ ของตัวเองออกมาอยู่ในผลงานได้หรือไม่
ทีมชายคนหนึ่งจบ ม.3 เดิมตั้งใจเข้ามาทำงาน เก็บเงิน แล้วไปเรียน กศน. แต่เมื่อมีงาน มีรายได้ และซื้อรถจักรยานยนต์ได้ เขาก็ตัดสินใจทำงานต่อ
ปลายทางที่ซูอยากเห็นไม่ใช่การเรียกคนเหล่านี้ว่าแรงงานไปตลอดชีวิต หากวันหนึ่งทำงานเก่งจนลูกค้ายอมรับ ซูอยากให้พวกเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญ เป็นอาจารย์ หรือเป็นศิลปินในศาสตร์ที่ตัวเองทำ
กระดาษวุฒิบอกได้ว่าคนคนหนึ่งผ่านระบบการศึกษาแบบใด
แต่ผ้าหลายพันผืนที่ผ่านมือเขา ก็บอกได้เหมือนกันว่าเขารู้เรื่องนี้จริงแค่ไหน
เมื่อ NIA บอกให้โต 2 – 3 เท่า
อีกบททดสอบสำคัญเกิดขึ้นเมื่อ Saloma Patek เข้าร่วมโครงการ นิลมังกร ซีซั่น 3 ซึ่งดำเนินการโดย สำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (องค์การมหาชน) หรือ NIA
ก่อนหน้านั้น ซูมีความคิดเรื่องนวัตกรรมอยู่ในวิธีทำงานอยู่แล้ว ทั้งการจัดการต้นทุน การทดลองสี การพัฒนาเส้นใย การปรับกระบวนการผลิต และการสร้างช่องทางตลาดหลายแบบ แต่โจทย์ของนิลมังกรทำให้สิ่งเหล่านั้นถูกทดสอบในสนามที่มีแรงกดดันสูงขึ้น
หนึ่งใน Challenge คือการผลักให้ธุรกิจเพิ่มรายได้ประมาณ 2 – 3 เท่าภายใน 3 เดือน ช่วงนั้นซูเล่าว่าทั้งทีมทำงานกันหนักจนสภาพคล้าย “หมีแพนด้า” เพราะพักน้อย ทำงานมาก และต้องแก้หลายระบบพร้อมกัน
ตามข้อมูลจากบทสัมภาษณ์ ปกติการไลฟ์ของ Saloma Patek ทำยอดขายได้ประมาณ 60,000 กว่าบาทต่อชั่วโมง ขณะที่ในช่วง Challenge ของโครงการ ทีมสามารถทำยอดได้เกือบ 100,000 บาทภายในเวลาประมาณ 2 ชั่วโมง
แต่ถ้ามองเรื่องนี้เพียงจากยอดขาย อาจพลาดสิ่งที่สำคัญกว่า
สิ่งที่การเข้าร่วมโครงการของ NIA ทำกับ Saloma Patek คือการบังคับให้ทีมมองเห็น Capacity ของตัวเองชัดขึ้น เพราะทันทีที่การตลาดโต คำถามชุดใหม่ก็เดินตามเข้ามา โรงงานผลิตทันหรือไม่ ระบบงานพร้อมหรือยัง คนพร้อมแค่ไหน จุดไหนคือคอขวด และตรงไหนควรใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย
จากโจทย์เพิ่มยอดขาย จึงย้อนกลับไปเป็นโจทย์นวัตกรรมทั้งระบบ คือจะออกแบบธุรกิจอย่างไรให้โตขึ้นโดยไม่ทำให้คนข้างในพังก่อน
ซูมองประสบการณ์กับ NIA และนิลมังกรว่าเป็นเรื่อง “ได้กับได้” เพราะมันปลุกบางอย่างที่ทั้งซูและทีมมีอยู่แล้ว แต่อาจยังไม่เคยถูกผลักไปจนสุดทาง
สำหรับธุรกิจหัตถกรรม นวัตกรรมจึงอาจไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะวันที่พบวัสดุใหม่ บางครั้งมันเกิดขึ้นตอนมีคนถามว่า
“ถ้าต้องโตอีก 3 เท่า พรุ่งนี้คุณจะทำอย่างไร”
แล้วคำตอบบังคับให้องค์กรกลับไปคิดใหม่ตั้งแต่โต๊ะออกแบบจนถึงหม้อต้มผ้า
จังหวัดละหนึ่งคน
ธุรกิจที่เคยเจ็บจากการพึ่งพาพ่อค้าคนกลางเพียงช่องทางเดียว ทำให้ซูระวังเรื่องการฝากลมหายใจไว้กับคนอื่น Saloma Patek จึงค่อย ๆ สร้างหลายขา มีทั้งงาน OEM แบรนด์ของตัวเอง ออนไลน์ ไลฟ์ และตัวแทนจำหน่าย
โมเดลตัวแทนของซูเลือกจังหวัดละ 1 คน ปัจจุบันมีเกือบ 20 จังหวัด และไม่ใช่ใครสมัครก็ได้ คนที่ซูเลือกมักเริ่มจากการเป็นลูกค้ามาก่อน ใช้ผ้าจริง รู้จักข้อดีข้อเสีย และอินกับสิ่งที่แบรนด์ทำจนเล่าได้โดยไม่ต้องท่องสคริปต์ การคัดเลือกบางคนใช้เวลาถึงปี
ตัวแทนหลายคนเป็นครู ข้าราชการ หรือคนที่ไม่มีหน้าร้านและขายออนไลน์เป็นหลัก มีกรณีหนึ่งจากเดิมขายประมาณ 6 ผืนต่อสัปดาห์ พัฒนาไปจนถึงประมาณ 600 ผืนต่อเดือน
ในสายตาซู ถ้ามีตัวแทน 20 จังหวัด และแต่ละจังหวัดขายได้เพียงเดือนละ 100 ผืน นั่นก็เท่ากับคำสั่งซื้อ 2,000 ผืน โดยไม่ต้องลงทุนเปิดร้าน 20 แห่ง
เบื้องหลังโมเดลนี้มีวิธีคิดที่ซูใช้กับธุรกิจแทบทุกเรื่อง ซูเปรียบกิจการเหมือนสระน้ำ ถ้าสระยังมีรูรั่ว ต่อให้เติมน้ำเข้าไปมากเท่าไรก็ไม่มีวันเต็ม และปลาก็อยู่ไม่ได้ เพราะฉะนั้น ก่อนวิ่งทำสิบเรื่อง ซูเลือกอุดรูหนึ่งรูให้จบก่อน
วิธีคิดนี้ทำให้ Saloma Patek ไม่ได้โตด้วยการเปิดทุกช่องทางพร้อมกัน แต่ค่อย ๆ สร้างระบบให้แต่ละขารองรับกัน และเมื่อโควิด-19 มาถึง ธุรกิจจึงไม่ได้มีประตูเพียงบานเดียวให้ปิด
ลูกค้าคือครู
เราถามว่า ถ้าต้องพูดอะไรสักอย่างกับลูกค้า ซูอยากพูดว่าอะไร
“ถ้าไม่มีลูกค้า ก็ไม่มีหนู”
ในช่วงที่ผ้ายังมีข้อผิดพลาด ลูกค้าคือคนที่บอกว่าส่วนไหนไม่ดี ใช้แล้วเป็นอย่างไร สีเป็นอย่างไร และอะไรควรแก้ จากคนซื้อกับคนขาย ความสัมพันธ์ค่อย ๆ กลายเป็นอีกแบบ
เวลา Saloma Patek ไปออกงาน ลูกค้าบางคนส่งข้อความมาถามล่วงหน้า บางคนเอาของกินมาให้ บางครั้งถึงขั้นช่วยกันจับผ้าที่อยากได้ไว้ เพราะกลัวคนอื่นซื้อไปก่อน สำหรับซู ภาพเหล่านี้มีความหมายพอ ๆ กับตัวเลขยอดขาย เพราะมันค่อย ๆ เปลี่ยนอีกสิ่งหนึ่งที่วัดเป็นเงินบาทไม่ได้
นั่นคือภาพจำของบ้านเกิด
เมื่อ 7 – 8 ปีก่อน เวลาบอกว่ามาจากสุไหงโก-ลกหรือพื้นที่สามจังหวัดชายแดนใต้ คำถามที่ได้รับมักเกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ความรุนแรง ว่าตรงไหนยิงกัน ตรงไหนมีระเบิด หรือปลอดภัยไหม
แต่วันนี้ ลูกค้าจำนวนหนึ่งมีคำถามชุดใหม่
ลายใหม่จะออกเมื่อไหร่ ไลฟ์วันไหน ผืนนี้ยังมีไหม
สำหรับคนภายนอก นั่นอาจเป็นเพียงบทสนทนาเรื่องเสื้อผ้า แต่สำหรับคนที่มาจากพื้นที่ มันคือการได้เห็นว่าบ้านเกิดของตัวเองมีเรื่องอื่นให้คนจดจำเหมือนกัน
ผ้าหนึ่งผืนจึงทำงานสองชั้น ชั้นแรก มันห่อร่างกาย อีกชั้น มันค่อย ๆ ห่อเรื่องเล่าของสถานที่หนึ่ง แล้วส่งออกไปให้คนอีกจังหวัดรู้จัก
เบื้องหลังแบรนด์โลก
เมื่อถามถึงอนาคต ซูแบ่งความฝันออกเป็นสองด้าน
ด้านแรกคือ Saloma Patek ในฐานะผู้ผลิต OEM โรงงานมีประสบการณ์ทำงานให้ตลาดในมาเลเซีย สิงคโปร์ และพม่าแล้ว และซูอยากพาศักยภาพนี้ไปไกลกว่านั้น ถึงขั้นพูดถึงความฝันที่จะได้เป็นผู้ผลิตเบื้องหลังแบรนด์แฟชั่นระดับโลก วันหนึ่งอาจมีงานของทีมไปอยู่ในระบบการผลิตที่เชื่อมต่อกับแบรนด์อย่าง Louis Vuitton หรือ Dior หรือปรากฏบนเวทีแฟชั่นระดับสากล
ชื่อเหล่านี้ยังเป็น ความฝันในอนาคต ไม่ใช่คู่ค้าปัจจุบัน
แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ ซูไม่ได้มองความฝันนั้นด้วยภาษาของคนอยากดัง ซูมองมันในฐานะมาตรฐานที่ทีมต้องค่อย ๆ เตรียมตัวไปให้ถึง ประสบการณ์ต้องเพิ่ม ระบบต้องแน่น คุณภาพต้องสม่ำเสมอ ความน่าเชื่อถือต้องสะสม และโอกาสต้องถูกเชื่อมให้เจอ
อีกด้านคือแบรนด์ Saloma Patek เอง ตอนเริ่มต้น เป้าหมายของซูเล็กกว่าวันนี้มาก ซูเพียงอยากให้ทีมงานมีเงินใช้ มีเงินเก็บ และไม่ต้องหาเช้ากินค่ำ แต่เมื่อแบรนด์โตขึ้น ซูพบว่าบางครั้งเจ้าของก็ไม่สามารถกำหนดเพดานให้สิ่งที่คนทั้งทีมช่วยกันสร้างได้ตลอดไป
ถ้าทีมยังสนุก ยังอยากทำ และยังพร้อมไปต่อ ซูก็ไม่อยากเป็นคนกดเบรก
ความฝันระดับโลกของ Saloma Patek จึงมีรายละเอียดบางอย่างที่ต่างจากความฝันทางธุรกิจทั่วไป เพราะปลายทางของมันไม่ใช่การทำให้ชื่อของซูไปอยู่ไกลที่สุดเพียงคนเดียว
ถ้าไปถึง ซูอยากให้คนในโรงงานไปถึงพร้อมกัน
“มึงเก่งมากนะ”
ช่วงท้ายของการสนทนา มีคำถามหนึ่งที่ไม่ได้เกี่ยวกับต้นทุน สี OEM หรือกลยุทธ์ตลาดเลย
หลังทำงานมาประมาณ 9 ปี หลังจากต้องพิสูจน์ตัวเองกับพ่อ พนักงาน ตลาด และคนจำนวนมาก ซูเคยหยุดขอบคุณตัวเองบ้างหรือยัง
คำถามนี้ทำให้ซูต้องคิด เพราะตลอดเวลาที่ผ่านมา ซูแทบไม่เคยพูดกับตัวเองว่าเก่ง ต่อให้วันนี้มีบริษัท มีแบรนด์ มีทีมงาน มีตัวแทนหลายจังหวัด มีลายผ้าเกือบหมื่นลาย และกำลังวางความฝันไปถึงตลาดโลก ซูก็ยังคุ้นกับการมองไปยังเรื่องที่ต้องทำต่อ มากกว่าหันกลับมาดูระยะทางที่ผ่าน
ก่อนวันสัมภาษณ์ไม่นาน ผู้จัดการเพิ่งพูดกับซูว่า ซูเก่งมากที่เป็นผู้หญิงคนหนึ่งแล้วทำทุกอย่างขึ้นมาได้ขนาดนี้ ประโยคนั้นเหมือนอนุญาตให้เจ้าของ Saloma Patek ยอมรับความเหนื่อยของตัวเองเสียที
เมื่อถูกขอให้พูดอะไรกับตัวเอง ซูจึงใช้ภาษาที่ไม่ต้องผ่านฝ่ายประชาสัมพันธ์ ไม่ต้องคิด Tagline และไม่มีคำสวยงามแบบที่แบรนด์มักใช้
“มึงเก่งมากนะ”
อาจฟังเหมือนประโยคเล็ก ๆ เมื่อเทียบกับความฝันเรื่องปารีส นวัตกรรมสิ่งทอ หรือการพาแบรนด์ออกต่างประเทศ แต่เมื่อย้อนกลับไปยังโรงงานเกือบ 50 ปีที่ครั้งหนึ่งผลิตเดือนละหมื่นผืนและยิ่งผลิตยิ่งขาดทุน กลับไปยังลูกสาวบัญชีที่ไม่มีใครรับประกันว่าจะบริหารช่างอายุงาน 20 – 30 ปีได้ กลับไปยังวันที่ต้องตัดคนกลางซึ่งเป็นช่องทางรายได้หลัก หรือวันที่ต้องทดลองใบไม้ครั้งแล้วครั้งเล่าจนตัวเองเชื่อว่าสีธรรมชาติไปต่อได้ คำว่า ‘เก่ง’ จึงไม่ได้หมายความว่าซูชนะทุกอย่าง
มันอาจหมายถึงการที่คนคนหนึ่งมองสิ่งที่ได้รับต่อจากรุ่นพ่ออย่างตรงไปตรงมา เห็นทั้งคุณค่าและปัญหา แล้วเลือกไม่ทิ้งอย่างใดอย่างหนึ่ง
ซูไม่ได้รักษาผ้าปาเต๊ะด้วยการเก็บมันไว้เหมือนเดิม แต่รักษามันด้วยการยอมเปลี่ยน
และถ้าวันหนึ่งผ้าจากโรงงานในสุไหงโก-ลกเดินทางไปอยู่เบื้องหลังแบรนด์ระดับโลกจริง คนที่ไปถึงตรงนั้นคงไม่ได้มีเพียงเจ้าของ Saloma Patek แต่อาจมีมือของช่างประมาณ 20 คน ลายเก่าอายุสิบปีที่ยังถูกเรียกกลับมาผลิตได้ คนจบ ม.3 ที่เติบโตจนเป็นผู้เชี่ยวชาญ สีที่ทดลองซ้ำจนมั่นใจ และเรื่องของบ้านเกิดที่วันนี้มีคนเฝ้าถามถึงลายใหม่ มากกว่าถามว่าเมื่อคืนเกิดอะไรขึ้น
บางที นั่นอาจเป็นความหมายของคำว่า ‘นวัตกรรม’ ที่ซูพยายามทำมาตลอดโดยไม่ต้องเรียกมันด้วยคำใหญ่โตนัก การทำให้สิ่งที่มีราก ยังมีเหตุผลเพียงพอที่จะเติบโตต่อไป.
บริษัท: บริษัท ซาโลม่า จำกัด
แบรนด์: Saloma Patek
ผู้ก่อตั้ง/เจ้าของกิจการ: ไบซูรา ยูโซะ (ซู)
ที่อยู่: 72/9 ม.2 ต.ปาเสมัส อ.สุไหงโก-ลก จ.นราธิวาส 96120
Facebook: Saloma patek
Instagram: Saloma_patek
TikTok: Saloma patek / Saloma patek brand
LINE Official: Saloma_patek
โทรศัพท์: 099-0390635
อีเมล: Salomapatek@gmail.com
บทความดังกล่าวเป็นส่วนหนึ่งของการส่งเสริมและยกระดับศักยภาพของธุรกิจนวัตกรรมให้สามารถต่อยอดและเติบโตได้อย่างยั่งยืน ภายใต้โครงการสุดยอดธุรกิจนวัตกรรมประเทศไทย “นิลมังกร” ของสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (องค์การมหาชน) หรือ NIA กระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม
